Ситуации по антикризисному управлению предприятием Часть III

1 ситуация: Машиностроительный завод

Предприятие до реструктуризации

История

Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 году. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: России, Белоруссии и Украине.

После 1994 года предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 году общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: 28,3 % - Государственный фонд имущества, 52,4 % - работники и бывшие работники, 7 % - банк «Пиктет» из Женевы, а остальные акции - прочие незначительные группы владельцев.

Вид деятельности - производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников.

Номенклатура продукции включала 3 основных изделия:

• однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 тонн), а также для автобусов и троллейбусов;

• радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок;

• товары массового спроса.

Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Анализ продаж за последние 4 года показал, что продажи постепенно снизились до 50 % загрузки существующих мощностей:

• продажи снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин столкнулось с большими трудностями: то же самое происходило и с производством автомобилей;

• с 1985 года в СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 году стабилизировался и ожидался его прирост на крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж завода в бывших советских республиках;

• экспортный рынок был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем завод начал развивать продажи в этом сегменте рынка;

• имеющийся рыночный срез надо было дополнить информацией о рынке запасных частей. У этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему заводу требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций.

Сегменты рынка имели различные характеристики:

• расчеты полных затрат продажи на экспорт не могли покрыть накладные расходы компании. И, тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных денег в компанию;

• подшипники продавались по более высоким ценам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера.

Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество/цена»), как, например, шведский SKF и др., и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами: по качеству с производителями из категории качество/цена, хотя цены завода были на 80 % ниже; по ценам с конкурентами, предлагающими низкие цены.

Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа на «администрирование заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована на разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент – поставщик» с крупнейшими клиентами.

Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния на коммерческие функции предприятия.

Выводы по ключевым вопросам маркетинга:

• у завода очень ограниченная номенклатура продукции (в основном подшипники большого диаметра);

• внутренний рынок в среднесрочной перспективе останется самым значимым для компании;

• производители автотранспортных средств переориентировались на выпуск более легких автомобилей, которым нужны подшипники меньшего диаметра;

• зарубежный рынок – единственный источник реального притока наличных средств в компанию;

• коммерческая структура не ориентирована на клиентов и не построена под рынок.

Производство

Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колец - оборудованием термической обработки. 50 % оборудования было немецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50 %.

Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн подшипников, но реально могло производиться 7 млн, а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров.

Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн конических шарикоподшипников и 1,13 млн игольчатых карданных подшипников, что составляет 24 % от теоретически возможных и 40 % от реальных мощностей производства продукции.

Производство характеризовалось рядом проблем.

• Вопрос качества. Несмотря на определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно – ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 – по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков.

• Номенклатура продукции. В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70 % технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки.

• Производственные затраты и ценовое позиционирование. Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29 %) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем на заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20 %-го сокращения стоимости производства.

Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например административными и расходами на персонал (которые составляли 17 % в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников.

Ключевые производственные вопросы:

• высокая доля негибкого оборудования;

• рост затрат ввиду централизованного распределения энергии и технологических жидкостей;

• отсутствие контроля цены производства;

• загрязнение окружающей среды и потери энергии;

• огромные размеры завода, секционность планировки помещений и цеховая организация производства;

• отсутствие контроля качества.

Финансы

Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности, реально притока наличных средств не было, поскольку 65 % продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату зарплаты (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья.

Ключевые финансовые вопросы:

• продажи по бартеру;

• высокие общехозяйственные расходы и постоянные производственные расходы;

• высокий уровень товарных запасов на складе;

• невозможность контроля  рентабельности продукции по расчетным данным компании;

• невозможность определения реальной прибыли по имеющейся финансовой информации о деятельности компании.

Менеджмент

Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода.

Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи.

Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала.

Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний.

Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям.

Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость на производстве и защиту прав.

Ключевые вопросы управления:

• отсутствие системы контроля;

• традиционная лидирующая роль производственных отделов;

• излишнее количество занятых в сравнении с загрузкой мощностей;

• довольно напряженная социальная атмосфера.

Финансовая отчетность предприятия

Таблица 1. Аналитический баланс, млн р.

Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках (сокращенный формат), млн р.