Ситуации по антикризисному управлению предприятием Часть II

Новый генеральный

В 2000 году генеральный директор B.C. Чугуевский объявил о своем преемнике – Николае Павловиче Парфенове. К тому времени Н.П. Парфенов работал на заводе более 20 лет – сначала на инженерных должностях, потом стал начальником конструкторского отдела, главным конструктором завода.

В 1995 году неожиданно для себя был назначен заместителем генерального директора по финансам, экономике и управлению. В интервью Н.П. Парфенов неоднократно признавался, что не был готов к этой должности профессионально. Но за три-четыре года в процессе работы

он достиг в этой новой для него сфере деятельности необходимого уровня уверенности для управления огромным коллективом. Для этого Николай Павлович использовал все предоставлявшиеся возможности для повышения квалификации, в том числе стал слушателем программы МВД «Финансы» Высшей школы финансового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Таким образом, инженер, досконально знавший производство, стал профессиональным CFO с хорошим уровнем теоретической подготовки и значительным опытом практической работы. Для руководства заводом с учетом новых рыночных реалий и характера современных производственных задач кандидатура Н.П. Парфенова подходила оптимальным образом.

B.C. Чугуевский умер в сентябре 2002 года. В декабре 2002 года в результате конкурса на замещение должности генеральным директором стал Н.П.Парфенов

На конкурсную комиссию будущий генеральный представил серьезную программу финансового оздоровления предприятия, содержавшую глубокий анализ текущего состояния дел, а также программу краткосрочных, оперативных и стратегических мероприятий.

В качестве первоочередных задач Н.П. Парфенов выделял ликвидацию дефицита бюджета, увеличение объемов продаж, увеличение заработной платы и повышение финансовой устойчивости предприятия.

Основными шагами, направленными на решение поставленных краткосрочных задач, должны были стать перевыполнение плановых заданий по поставке продукции, перевод части расчетов с покупателями на предоплату, жесткий контроль расходов, реализация избыточных активов, выведение на самоокупаемость объектов социальной сферы, оптимизация дебиторской и кредиторской задолженностей.

Оперативные мероприятия были ориентированы на поддержание платежеспособности предприятия и предполагали:

•          реструктуризацию кредиторской задолженности в части платежей в бюджетные и внебюджетные фонды;

•          частичное изменение структуры управления, направленное на адаптацию к рыночным условиям;

•          реструктуризацию имущества в основном за счет освобождения предприятия от избыточных фондов.

            В программе определялись источники финансирования текущей деятельности предприятия на ближайший год. Для оплаты потребностей производства, выплат заработной платы, налоговых платежей и задолженности по налогам и штрафам за предыдущие годы, содержания социальной сферы (почти 1 млн у. е. затрат в год), а также обновления производственных фондов прежде всего необходимо было увеличить продажи на 14 % по сравнению с предыдущим годом. Также планировалось увеличить экспортные поставки электроинструмента, получить дополнительные заказы для металлургического производства, реализовать или сдать в аренду непрофильные и избыточные активы (неиспользуемое оборудование, некоторые объекты социальной сферы, административные здания). Кроме того, для оплаты части задолженности по налогам и штрафам требовался банковский кредит, а для обновления основных фондов предполагалось использовать лизинговые схемы.

            Меры по улучшению системы управления предполагали совершенствование системы бюджетирования и документооборота, управленческого учета, методов управления себестоимостью с использованием для этих целей современных программных продуктов.

            Ставилась задача выделения продуктовых групп для целенаправленного продвижения продукции на рынки. Также предполагалось выделить центры ответственности (по прибыли, затратам, выручке, инвестициям).

            Подчеркивалась необходимость разработки программы интенсификации производства, повышения производительности труда, создания системы мотивации персонала.

            В программе была сформулирована главная стратегическая цель ИМЗ: достижение полноценного бизнес-успеха на основе достаточно высокой конкурентоспособности, модернизация ФГУП в рыночную структуру «Компания ИМЗ», которая способна эффективно выполнять госзаказ и осуществлять устойчивое диверсифицированное развитие, включающее избирательное глобальное лидерство.

            По каждому производственному направлению были определены среднесрочные стратегические цели, в частности увеличение доли рынка:

•          по гладкоствольным ружьям – с 32 до 33 – 34 %;

•          по нарезному и комбинированному оружию – с 5 до 9 %;

•          по электроинструменту – с 26 до 27 %.

            Также по всем производствам:

•          расширение номенклатуры продукции за счет новых изделий;

•          повышение качества и надежности продукции;

•          снижение издержек производства и реализации продуктов по сравнению с главными конкурентами;

•          поддержание оптимального соотношения «цена – качество».

Для каждого продуктового направления были выявлены стратегически перспективные виды продукции.

Программа включала перечень необходимых организационных мероприятий, в том числе разработку основных документов (бизнес-планов, стратегии позиционирования, стратегии избирательного глобального лидерства), подготовку топ-менеджеров и создание центра стратегических инновационных разработок.

Большое внимание в программе уделялось определению ключевых компетенций ИМЗ как сложной нелинейной системы, состоящей из совокупностей уникальных конкурентоспособных технологий и бизнес-навыков компании, также навыков компании по саморазвитию на основе собственных технологий, бизнес-навыков по коммерциализации и системному научению.

Команда

В одном из интервью Н.П. Парфенов сказал, что после назначения у него было намерение поменять состав высшего управленческого звена, так как заводу предстояли серьезные преобразования, а подготовленных специалистов не хватало. Но вместо этого он принял решение заняться обучением старой команды. Это позволяло сохранить опытных знающих завод специалистов и заодно вовлечь людей в процесс модернизации, дать почувствовать свою востребованность.

Первым мероприятием такого рода был трехдневный семинар по стратегическому менеджменту. Далее последовали семинары по стратегическому менеджменту и финансовым инструментам, инвестиционным проектам. По мнению директора, самым главным итогом этих семинаров было то, что функциональные руководители чуть ли не первый раз собрались для обсуждения проблем завода в таком формате. Начали говорить друг с другом на одном языке, старались вырабатывать единое понимание стратегии развития завода.

Благодаря такого рода обучающим мероприятиям топ-менеджеры не только имеют возможность получать необходимую информацию о современных методах и инструментах управления, но и становятся участниками разработки стратегии развития своего предприятия, своего бизнес-направления, начинают мыслить стратегически.

Несмотря на очевидный признаваемый всеми положительный информационный эффект, часть участников семинара по прошествии года с сожалением отмечала, что не видит практических результатов обучения: получили удовольствие от интересного разговора и все. Самостоятельно пробовали работать с моделью McKinsey по отдельным производственным направлениям. Но не получилось вписать реальность в модель. Работа осталась незавершенной.

Первые результаты

В 2003 году предприятию удалось увеличить выпуск товарной продукции на 41 % в действующих ценах, или 22,9 % в сопоставимых ценах. Рост был достигнут как за счет более высоких цен, так и за счет увеличения физических объемов, но, как с сожалением отмечает генеральный директор, не за счет производительности труда.

Прибыльность продаж промышленной продукции возросла с 11,93 % в 2002 году до 18,12 % в 2003-м. Рентабельность собственного капитала (по прибыли от продаж) – с 8,15 % до 11,87 %. (Все показатели по выделенным продуктовым направлениям, без учета прочих видов деятельности.) За счет использования лизинговых схем возрастает балансовая оборачиваемость активов при относительном снижении удельного веса внеоборотных активов в структуре баланса. Возрастает чистый оборотный капитал. В результате реструктуризации и погашения задолженности по налогам несколько стабилизируются показатели абсолютной и среднесрочной ликвидности при снижении показателя абсолютной ликвидности.

При этом завод вошел в число самых крупных налогоплательщиков Удмуртии. Ижевский механический завод – единственное машиностроительное предприятие среди крупных налогоплательщиков Удмуртии, которые в основном представлены нефтяными компаниями и ликероводочными заводами. В 2003 году ИМЗ заплатил в казну 35 млн у. е. со 100 млн у. е. выручки. Треть всех поступлений! В эту сумму входят как текущие налоговые платежи, так и погашение долгов прошлых лет. Задолженность нарастала в течение всего последнего десятилетия. Тенденцию удалось переломить только в 2002 году.

Необходимо отметить, что руководство завода сознательно выбрало линию на приоритетное погашение задолженности в бюджеты и внебюджетные фонды в ущерб собственным инвестиционным программам. На протяжении последних лет была проделана существенная работа по реструктуризации долга (нереструктурированной осталась только часть долга в пенсионный фонд). Поскольку у Ижевского механического завода сложилась репутация дисциплинированного налогоплательщика, удалось списать часть долгов по штрафам – 24 млн у. е., а затем и полностью расплатиться с налоговиками.

Не все топ-менеджеры разделяют такую позицию. Ведь практически все заработанное уходит на оплату налогов. Не хватает денег на техническое перевооружение, на НИОКР выделяются крохи. Кажется, что можно было бы как-то договориться, рассрочить или списать... В результате направить деньги на развитие, добиться сначала более ощутимых улучшений финансового положения, а уже потом думать о погашении долгов.

Но генеральный директор поясняет, что налоги – это самый дорогой долг. Накопленная сумма штрафов и пеней многократно выше суммы принципала. Необходимо было как можно скорее освободиться от этого бремени, так как тех сумм, которые уходят на выплату долга, все равно недостаточно на полноценные инвестиционные проекты. А пользоваться банковским кредитованием, ни российским, ни западным, завод не может при наличии такой налоговой задолженности, в особенности ее нереструктурированной части. В настоящее же время ИМЗ вынужден ограничиваться минимальными инвестициями для поддержания необходимого воспроизводства мощностей.

Только после полного урегулирования отношений с налоговыми органами повысится инвестиционная привлекательность предприятия и откроется доступ к реальным финансовым ресурсам, как банковским, так и средствам инвесторов. У ИМЗ в принципе неплохая кредитная история. Так, заводские векселя под 16 % «ушли влет». Планируется выход на рынок облигаций – это уже «длинные» деньги. Помимо этого завод получит возможность вести более независимую экономическую политику, поскольку крупный долг – это всегда политический риск, зависимость от правительства, городской администрации.

В течение 2003 года и в начале 2004 года Ижевский механический завод неоднократно отмечался в центральной и федеральной прессе как одно из наиболее успешных машиностроительных предприятий. Среди предприятий оборонной промышленности ИМЗ держит второе место по экономическим показателям и по критерию успешного социального партнерства.

Предприятие активно принимает участие в отраслевых выставках. По спортивно-охотничьему оружию это, в первую очередь, выставка в Нюрнберге IWA, ежегодная мировая выставка Shot Show (США). Продукция завода регулярно получает награды в общероссийских конкурсах, например «100 лучших товаров России», а также по результатам общероссийских выставок.

Спортивно-охотничье оружие остается приоритетным направлением. ИМЗ принадлежит на сегодня более 80 % внутреннего рынка этого оружия. По пневматическому оружию завод остается практически монополистом – 90 % рынка. Доля Ижевского механического завода во всем российском экспорте гражданского оружия – 83 % (2003 год).

Ведущие мировые фирмы – производители оружия неоднократно предлагали совместную реализацию продукции ИМЗ на своих рынках под общей маркой. В их числе фирмы Mossberg (помповые ружья), Smith&Wesson (пистолеты), Savage (нарезное оружие). Наиболее заметным событием прошлого года стало подписание 10-летнего соглашения с одной из ведущих американских компаний – производителем спортивно-охотничьего оружия «Remington Arms Company, lnc.» о поставке на рынок США некоторых моделей гладкоствольных ружей. Продукция Ижевского механического будет продаваться через сбытовую сеть Remington (в том числе отделы в гипермаркетах) под совместным брэндом Baikal-Remington-Spartan. В результате сотрудничества Remington пополнит свой модельный ряд без существенных затрат на запуск новых моделей, а ИМЗ получит стабильный сбыт на одном из самых привлекательных для производителей оружия американском рынке. Ружейное производство на заводе будет фактически удвоено, потребуется вводить дополнительную рабочую смену.

Представители Remington подтвердили соответствие отобранных моделей стандартам качества по результатам многомесячных испытаний. Уровень декоративных работ и мастерство российских граверов произвели на американских оружейников особое впечатление, в результате чего состоялись дополнительные договоренности о программе обучения американских специалистов на базе школы ружейного мастерства ИМЗ.

Необходимо отметить, что с момента оформления соглашения до запуска в производство экспортных партий продукции прошло всего 3 – 4 месяца – невозможная скорость для западных производителей (да и для большинства российских конкурентов). Здесь в полной мере сказались преимущества конструкторской и производственной самодостаточности ИМЗ. Технологическая замкнутость, «глубина передела», наличие собственной инфраструктуры для запуска серийного производства, почти полный отказ от аутсорсинга и кооперации при более высоких затратах обеспечивают мобильность, гибкость и способность быстро переключаться на производство новых моделей. Недаром завод выпускает в год 10 – 15 новых модификаций. На сегодняшний день весь модельный ряд по спортивно-охотничьему оружию насчитывает 50 моделей, 200 модификаций, 1500 исполнений. Кстати, при таком многочисленном модельном ряде в дальнейшем завод планирует идти не по пути его наращивания, а скорее модернизации, рестайлинга, обновления.

Вторым по значимости остается производство электроинструмента. 13 образцов электроинструмента прошли сертификацию в Европе и получили европейский сертификат качества. ИМЗ пытается позиционировать себя на этом рынке как производителя надежного полупрофессионального и профессионального инструмента, способного выдерживать экстремальные условия эксплуатации. Однако положение по этому направлению достаточно тяжелое. Рентабельность падает на протяжении ряда лет. Сказывается серьезная конкуренция со стороны импортной продукции не только известных западных компаний, но и китайских. По-прежнему полностью не решены проблемы с сервисным обслуживанием, созданием собственных сбытовых сетей, предполагающих механизмы стимуляции заинтересованности дилеров/ продавцов в реализации этой продукции (скидки/премии, поощрение предоплаты). Наиболее критичным является необходимость снижения издержек, так как все возможности повышения цен на эту продукцию завод уже исчерпал, в результате чего по соотношению «цена — качество» продукция становится все менее конкурентной.

Руководство ИМЗ отдает себе отчет в том, что по этому виду продукции, в отличие от оружия, завод не является «законодателем моды». И, отказываясь от претензий на лидерство, достаточно прагматично оценивает вопросы сотрудничества с западными фирмами как возможность оживить, дать новый импульс этому производству. Одна из известных компаний, Atlas Сорсо, рассматривает ИМЗ в качестве возможного партнера для совместного производства под совместным брэндом в России. Таким образом компания рассчитывает вывести на российский рынок свою продукцию с меньшими издержками. Для завода же это даст дополнительную загрузку и рабочие места, а также подтверждение производственных возможностей, что положительно скажется на репутации предприятия.

В последнее время постепенно меняется ситуация с занятостью: если в 2002 году заводу пришлось сокращать численность работников, то сейчас она растет. Например, для обеспечения выполнения контрактов с Remington заводу необходимо дополнительно сформировать вторую смену, и здесь уже появляется другая проблема – нехватка рабочих необходимой квалификации из-за снижения престижности рабочих профессий. ИМЗ, предприятию с наличием вредных производств, приходится уделять особое внимание проблеме охраны труда. Часть молодых сотрудников, увольняющихся с завода, делают это именно в силу неудовлетворенности условиями труда.

С точки зрения кадровых служб (заместитель генерального директора по управлению персоналом В.М.Кушко) для целей создания более привлекательных социальных условий положительным фактором является наличие собственных заводских объектов социально-культурной сферы. При всей их обременительности для экономики предприятия трудно отказаться от возможности предоставлять работникам и их семьям путевки для отдыха в санатории и оздоровительном комплексе, субсидировать медицинскую помощь.

На заводе реализуется программа поэтапного повышения заработной платы. В планах выйти на первое место в городе по заработной плате производственных рабочих. ИМЗ уже сейчас имеет третий рейтинговый номер при средней зарплате около 5400 руб., при этом отставание от лидеров минимальное.

Разработана собственная система мотивации работников, которая находится в постоянном развитии в зависимости от финансовых возможностей предприятия, стратегических целей и задач, влияния внешнего рынка труда.

В условиях дефицита средств руководство отказалось от одномоментного увеличения зарплаты «всем, но по чуть-чуть». Основываясь на результатах мониторинга текучести кадров по особо значимым профессиям, в 2002 году было принято решение об увеличении уровня зарплаты путем создания локальных стимулирующих положений по различным направлениям деятельности. Величина премии по конструкторским и технологическим отделам за ускорение создания и постановки на производство новых конкурентоспособных видов продукции может достигать 80 – 190%. Премия в размере 30-43 % предусмотрена по снабженческим службам за выполнение плана поставок согласно нормативно-технической документации соответствующего качества, по сбытовым подразделениям – за увеличение объемов продаж и обеспечение безубыточности продаж.

На особо важных и проблемных производствах (в основном ружейном и инструментальном) внедрены локальные положения по оплате труда рабочих отдельных цехов, участков, бригад, стимулирующие выполнение требований по качеству, объемам и срокам. Специальными положениями установлена повышенная оплата труда рабочих отдельных профессий, имеющих для предприятия профилирующее значение (слесари-сборщики стрелкового оружия, граверы, рабочие групп механики и энергетики).

Созданная система позволила практически прекратить отток высококвалифицированных рабочих и специалистов. Тем не менее, попытки переманивания высококлассных и перспективных работников крупнейшими предприятиями и фирмами города продолжаются, поскольку «рыночная» стоимость их труда часто выше, чем заработная плата, которую в сегодняшних условиях может платить завод.

С середины 2002 года система премирования коллективов и работников привязана к выполнению целевых бюджетных показателей предприятия и отдельных подразделений по году.

Рядовой работник предприятия получает 23%-ную премию, из которой 13 % - за выполнение общего показателя по заводу (сейчас это критическая точка заемных средств, которую предлагается заменить коэффициентом покрытия маржинальной прибылью величины условно-постоянных расходов по предприятию), а 10 % - за индивидуальные показатели работы. Все остальные группы работающих, включая топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, разделены по видам контрактов на пять уровней. Уровни различаются по удельному весу переменной части в структуре зарплаты и набору критериев и показателей, определяющих эту переменную часть.

1-й уровень. Рабочие-сдельщики – переменная часть 20 %, показатели только индивидуальные (выполнение нормированных заданий, показателей качества и т. п.).

2-й уровень. Рабочие-повременщики – 30 %, индивидуальные показатели составляют 50 %, остальные 50 % – показатели участка/структурного подразделения.

3-й уровень. Линейные руководители и специалисты – 40 %, критерий тот же.

4-й уровень. Руководители структурных подразделений (цехов, отделов, управлений) – 50 %, критерий – коэффициент покрытия маржинальной прибылью величины условно-постоянных расходов, отгрузка по производству, выполнение плана по производительности труда, показатели работы конкретного подразделения (товарная продукция в ассортименте, снижение брака, соблюдение функциональных бюджетов и т. д.).

5-й уровень. Генеральный директор, его заместители, главные специалисты, директора производств – 55 %, критерии – выручка от продаж, прибыль, ликвидный денежный поток, план производства, план по товарной продукции в ассортименте, ресурсоотдача, текучесть кадров, уровень рекламаций.

Система подготовлена отделом главного экономиста совместно с отделом кадров. Не все топ-менеджеры находят ее эффективной. В частности, по мнению главного конструктора, система уравнительная: не создает стимулов для высокопрофессиональных кадров и не помогает удерживать молодежь с хорошим уровнем образования и профессиональной подготовки. Также возникает вопрос: насколько понятны критерии определения переменной части, например, рядовым рабочим?

В плане работ кадровой службы также программы повышения профессиональной квалификации для работников, сотрудничество с достаточно сильным профкомом, работа с ветеранами, программы подготовки молодежи через систему профессионального обучения.

Внешние ограничения

Существенным внешним фактором, определяющим перспективы развития ИМЗ, является коррекция государственной стратегии развития оборонного комплекса и связанные с этим изменения в составе правительства. Весной 2004 года была пересмотрена созданная Ильей Клебановым модель управления российским ВПК, в результате чего упразднены все оборонные агентства, включая агентство по обычным вооружениям (РАВ), куда административно входило ФГУП «ИМЗ». На базе бывших оборонных агентств создано Федеральное агентство по промышленности (ФАП). Вопросами же качества продукции занимается специально созданная при Минобороны Федеральная служба по техническому и экспортному контролю. С новыми структурами связывают надежды на повышение эффективности управления отечественным ВПК. Тем не менее до окончательного формирования аппарата управления, как обычно, пройдет еще какое-то время, и многие вопросы пока «провисают». Также настораживает неполная ясность по поводу дальнейших действий правительства, в том числе по персональным назначениям.

Одним из следствий произведенных перестановок стал окончательный отказ от реализации программы создания в ВПК 50 интегрированных структур, провалившейся из-за саботажа руководителей оборонных предприятий. Это коснулось также и ИМЗ, поскольку планировалось его включение в вертикально интегрированную структуру, создаваемую на базе «Ижмаша» – «Стрелковое оружие и патроны». В этой же плоскости шла подготовка к акционированию предприятия.

В одном из интервью Н.П. Парфенов высказал мнение, что России не надо бы торопиться со вступлением в ВТО (хотя и не надо бояться выходить на мировой рынок и пытаться конкурировать там, как делает сам ИМЗ). Целесообразно сначала определить отрасли, где российским производителям необходимо сохранить лидирующие позиции, например наука, космос и т. д., и обособить их на время переходного периода.

Достаточно интересно развивается ситуация на «законодательном пространстве» в части, непосредственно касающейся ИМЗ. Оборот основной продукции ИМЗ подпадает под действие Федерального закона «Об оружии» от 13 ноября 1996 года. Положения закона регулируют, в частности, оборот гражданского, служебного, боевого ручного стрелкового и холодного оружия, также боеприпасов и патронов.

По мнению главного конструктора завода A.У.Дорфа, принимавшего участие в разработке проекта, одним из основных дефектов действующего закона является его запретительный характер. Согласно закону короткоствольное нарезное оружие (пистолет Макарова, Марголина, ПСМ) отнесено к боевым видам, в то время как в других странах оно относится к гражданскому оружию для самообороны. В результате наши производители лишены возможности экспортировать этот вид оружия, уступая рынок конкурентам, в том числе производящим пистолет Макарова по российской технологии. Также запрещен свободный оборот этого оружия внутри страны среди гражданского населения, что ограничивает рынок сбыта. Система лицензионных платежей по пневматическому оружию приводит к существенному росту внутренних розничных цен, что также лимитирует сбыт. А.У.Дорф оппонирует правоохранительным органам, настаивающим на сужении легального оборота оружия в целях усиления борьбы с преступностью, и приводит данные статистики, согласно которым 92 % преступлений с применением оружия совершено с нелегальным, незарегистрированным оружием. По мнению представителей завода, совпадающему с мнением Союза российских оружейников, закон должен учитывать интересы российских производителей и защищать рынок от иностранных поставщиков.

Одной из существенных побед производителей оружия, по мнению руководителя отдела стратегического планирования предприятия И.А.Порсева, было включение в закон положений, разрешающих экспорт оружия только предприятиям, имеющим лицензию на его производство. В противном случае торговые посредники «обрушили» бы рынок.

В настоящее время вопрос о легализации оборота огнестрельного нарезного оружия является остро дискуссионным на законодательном и общественном уровне, по этому поводу ведутся публичные дебаты на телевидении и в прессе. Не исключается как дальнейшая либерализация, так и ужесточение правил оборота оружия.

Например, в Европе законодательство, регулирующее оборот оружия, ужесточается. Надо ли нам идти по американскому варианту? Если мы говорим о самообороне, то достаточно неплохой альтернативой боевому огнестрельному оружию является современное травматическое оружие. Но опять же не все его виды. Так, например, оружие «Оса» Сергиево-Посадского завода весьма травмоопасно. Газовое оружие может быть опасно для тех, кто его применяет. Для использования электрошокеров необходимо вступить в контакте с преступником. ИМЗ гордится одной из своих последних разработок, в которой были учтены все недостатки предыдущих моделей травматического оружия, – пистолетом «Макарыч».

Пистолет выпущен на базе пистолета Макарова, стреляет резиновыми пулями с очень высокой кучностью, создает ощущение психологической безопасности для владельца.

Кстати, этот пистолет стал абсолютной сенсацией рынка в феврале 2004 года. Возможно, это некоторое преувеличение, но говорят, что в первый день продаж в Москве в оружейном магазине люди, стоявшие в очереди, сломали двери! В первые дни было продано 800 пистолетов.

Существенной технической проблемой для производителей оружия является требование законодателей о предотвращении возможности переделки оружия для самообороны в боевое.

Отмечается также, что регулированию оборота оружия пока свойственны типичные российские «болезни» – коррупция, «дырки» в законе, используемые посредниками, неравные «правила игры», бюрократические проволочки и злоупотребления. При этом количество проверяющих, разрешающих, лицензирующих органов, даже с учетом специфики оружейной продукции, превышает все разумные пределы.

Как и многие российские экспортеры, ИМЗ сталкивается с проблемой «с трудом возвратного» НДС. Государственное предприятие с репутацией благонадежного экспортера фактически вынуждено выбивать эти суммы вплоть до судебных разбирательств. Косвенно это объясняется наличием налоговой задолженности. Естественно, такое положение дел осложняет ситуацию с оборотными средствами.

Возможности ИМЗ на внешнем рынке регулируются и/или ограничиваются действием законодательства стран – покупателей продукции, международными соглашениями. В частности, торговля с США подпадает под действие так называемого соглашения «Черномырдин – Гор» от 1996 года об ограничении российского экспорта на рынок США. Первоначально запрет на ввоз по этому соглашению распространялся на 100 видов российского оружия, в том числе пистолет Макарова и нарезное оружие Ижевского механического завода. Генеральный директор ИМЗ входил в состав делегации в качестве представителя РАВ, участвовавшей в обсуждении этой тематики с американской стороной. В переговорах удалось достичь определенного успеха, и список сократился до 26 наименований. Запрет снят, в том числе и с нарезных ружей. Но в списке остаются пистолеты. По мнению Н.П.Парфенова, здесь сказываются уже не политические мотивы, а серьезнейшее давление, которое оказывают американские производители на конгресс в целях защиты своего рынка от высококонкурентного по соотношению «цена – качество» российского оружия.

Что дальше?

В качестве одной из приоритетных задач развития предприятия генеральный директор определяет техническое перевооружение. При наличии сильнейшей конструкторской школы развитие производственной базы, технологий отстает. С1993 года мероприятий по перевооружению цехов не проводилось. Н.П.Парфенов признает, что времени на перевооружение предприятия осталось немного. При возрастающем уровне конкуренции и с учетом перспектив вхождения в ВТО предприятию необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции за счет внедрения передовых ресурсосберегающих технологий, роста производительности труда. Для этого разработана программа комплексного перевооружения, включающая поэтапные закупки отдельных автоматизированных комплексов и установки их в обновленных цехах. Эпизодические замены старых станков проблему не решают. В качестве будущих партнеров рассматриваются ведущие европейские фирмы, производящие специализированное оборудование и осуществляющие поставки автоматизированных линий под ключ. При реализации таких проектов возможно как привлечение западных партнеров в качестве со-инвесторов, так и использование банковского кредитования, в том числе зарубежных банков. В настоящее время в условиях жесткой экономии финансовых ресурсов для обновления парка оборудования ИМЗ использует в основном лизинговые схемы. Так, один из контрактов заключен с немецкой фирмой Boehringer на поставку оборудования для доводки стволов. При этом новая технология доводки экологически более чистая, чем использовавшееся на заводе так называемое свинцевание.

В организации производственной деятельности предприятие уходит от замкнутости, закрытости. Серьезно рассматриваются возможности аутсорсинга, привлечение субподрядчиков, поставщиков комплектующих. Непременным условием здесь считается наличие конкурентного рынка той или иной необходимой заводу продукции/услуг и возможность приобрести эти продукцию/услуги дешевле, чем производить их самостоятельно. На тех же принципах будет определяться судьба целых «переделов» – механического и металлургического. Если окажется, что пользоваться продукцией с рынка более выгодно, эти производства ждет судьба всех непрофильных активов завода – продажа.

По мнению второго заместителя директора по производству В.В.Виснера, заводу действительно надо уходить от чрезмерной глубины передела. («Будущее – в кооперации».) Большинство переделов требует совершенствования, не все технологические линии загружены полностью (металлургия – только на 25 %). Кроме того, на таком производстве не может быть высокой производительности труда. При сравнении с другими компаниями, которые фактически только осуществляют сборку готовых изделий из комплектующих поставщиков, ИМЗ всегда будет проигрывать по этому показателю.

Заводу также следует заниматься оптимизацией размещения производственных площадок. Уровень внутренних потерь из-за многократных перемещений деталей из цеха в цех для выполнения различных операций очень существенен. Попытки разработать программу компактного размещения ружейного производства и производства электроинструмента уже предпринимались. Но как выяснилось, переоборудование старых цехов под новые проекты экономически нецелесообразно, а иногда технически невозможно. Сейчас активно разрабатывается проект развития завода на новой площадке. Наиболее современные производства и производства с новым оборудованием (в том числе ружейное и электроинструмент) планируется перенести в новые цеха. Директор как-то отметил: «В старую грязь новые станки ставить не будем!» По мере освобождения старых помещений они будут продаваться или передаваться в аренду.

Существенную роль в дальнейшем развитии предприятия должны сыграть службы маркетинга, их своевременная аналитическая работа. ИМЗ стремится изыскивать товарные ниши для производства наиболее конкурентной, рентабельной продукции. Это относится не только к оружию и электроинструменту, но и к фасовочному оборудованию, медтехнике, нефтегазовому направлению. Пока же случаются просчеты в маркетинговой политике, в определении целевого сегмента потребителей (например «Дрозд» – оружие  для развлекательной стрельбы, спрос был определен неточно, в результате – проблемы сбыта). Недостаточно используются возможности рекламы и электронной торговли.

По словам заместителя директора по маркетингу, продажам и снабжению Л.Н.Цибизова, огромной проблемой для его службы остается отсутствие современной системы компьютерного информационного обеспечения, что серьезно осложняет управление материально-техническим снабжением предприятия. Учет ведется разрозненно, возникают проблемы информационных разрывов, дублирования функций. Для управления предприятием масштаба ИМЗ руководство должно иметь возможность получения данных в режиме реального времени. Поэтому внедрение такой системы – это также одна из задач ближайшего будущего.

Ижевскому механическому предстоит решать неоднозначный вопрос о форме собственности. Считается, что акционирование – это только вопрос времени. Первоначально его планировалось провести в рамках создания вертикальной структуры «Стрелковое оружие и патроны». Сейчас, когда стало очевидно, что эта структура не будет создана, вопрос об акционировании должен решаться исходя из соображений целесообразности для ИМЗ по согласованию с собственником.

ФГУП – в какой-то степени изжившая себя форма собственности. Без согласования с государством завод не может решать практически никакие серьезные финансовые вопросы, в частности, касающиеся привлечения кредитов, предоставления ссуд. Серьезные ограничения существуют в отношении распоряжения имуществом. По мнению главного экономиста ИМЗ Н.А.Крупновой, одной из основных экономических проблем предприятия являются избыточные активы. Это и упоминавшаяся «социалка», и простаивающие цеха, и неиспользуемое оборудование. Но в силу статуса государственного унитарного предприятия завод не может распоряжаться своим имуществом без согласования с собственником в лице Минкомимущества. В результате реализация любого решения в области оптимизации активов превращается в мучительную бюрократическую процедуру.

С другой стороны, отсутствие необходимости учитывать интересы прочих акционеров кроме государства придает государственному предприятию большую гибкость, свободу в принятии ряда управленческих решений. На тех этапах развития предприятия, когда необходимо проводить большое количество различных изменений (организационных, производственных и т. д.), это может оказаться существенным преимуществом.

Известно клишированное мнение о государстве как неэффективном собственнике. В большом числе случаев это именно так. Нельзя отрицать, что степень эффективности государственных предприятий зависит от личностных качеств руководителей, их команды. Возможно, ИМЗ является положительным примером эффективного государственного предприятия, которому повезло с руководством, поскольку по многим показателям завод выходит на лидирующие позиции и в республике, и в отрасли среди компаний с различной формой собственности.

При акционировании существует опасность (в силу привычной непрозрачности принятия решений по вопросам перераспределения государственной собственности) передачи всего предприятия или его части в руки менее эффективного или менее заинтересованного в успешном развитии завода собственника. При принятии таких решений необходимо учитывать экономическое положение предприятия, его финансовую устойчивость, что определит возможность в будущем противостоять недружественным шагам конкурентов, включая попытки враждебных поглощений.

Не дожидаясь принятия решения об акционировании, руководство занимается вопросами подготовки реструктуризации. Процесс находится в стадии развития. Анализируются возможности и возможные последствия. Реструктуризация может затронуть несколько направлений: организационную структуру, бизнесы, выделение бизнес-единиц, придание им самостоятельности, создание дочерних предприятий.

Практически все топ-менеджеры торопят генерального директора и высказываются за немедленный отказ от функциональной структуры, за выделение бизнес-единиц / обособление бизнесов, передачу им полномочий и делегирование ответственности. Они считают, что у каждого продуктового направления должен появиться руководитель, который отвечает за все аспекты деятельности по своему продукту, включая финансовые, бюджетные, производственные, маркетинговые. Это будет содействовать созданию здоровой конкурентной среды внутри предприятия, создаст возможности для дополнительной мотивации работников.

Генеральный директор согласен, что это правильное направление развития. Такое предприятие более эффективно. Уже определились с профилем будущего холдинга – это стратегический холдинг с управляющей компанией. Но Н.П.Парфенов не торопится. Речь идет о стратегических изменениях предприятия с огромной инфраструктурой. В регионе есть достаточно много крайне негативных примеров поспешных действий в этом направлении. Пример, приведенный Н.А.Крупновой, касается ближайшего конкурента «Ижмаша». «Ижмаш» в процессе реорганизации выделил 38 «дочек» с имуществом и потерял контроль над ними. В результате «дочки» из-за несогласованности действий обрушили рынок. Говорят, что «Ижмаш» близок к банкротству. Действия ИМЗ по выделению бизнесов (сейчас реально обсуждаются ружья и электроинструмент, хотя можно было бы говорить и о нефтяном оборудовании, фасовочном – есть рынки, есть покупатели) должны быть намного осторожнее. Возможно, руководство завода пойдет по пути обособления продуктовых направлений без наделения их имуществом, а с передачей его в пользование, в аренду.

А сколько стоит такой завод?

Конечно, вопрос должен ставиться не совсем так. Сейчас, когда руководство завода стоит перед необходимостью стратегических изменений и принятия существенных управленческих решений, в частности, по реструктуризации компании, в аналитической части подготовительной работы целесообразно использовать метод оценки ценности компании. Полезной окажется такая оценка и в случае принятия решения об акционировании предприятия. Поскольку в качестве возможного пути развития руководство рассматривает выделение бизнес-единиц (или, по крайней мере, обособление продуктовых направлений), оценка компании должна производиться как многопрофильной. Раздельная оценка бизнес-единиц поможет понять вклад каждого направления в создание ценности всей компании, выделить факторы, влияющие на увеличение ценности, и соотнести выгоды от планируемых структурных изменений со стратегией развития предприятия.

Оценка фактической ценности компании может быть проведена методом дисконтированных денежных потоков, который основывается на понимании того, что ценность любого бизнеса определяется его возможностью генерировать в будущем денежные потоки. Для многопрофильных компаний оценка производится по денежным потокам, создаваемым каждой бизнес-единицей, с учетом выгод головного офиса и трансфертного ценообразования. Для выполнения такого типа расчетов используются приемы финансового моделирования.

Эта работа на ИМЗ находится в начальной стадии. Для аналитических целей (не предполагающих немедленные структурные изменения) в качестве бизнес-единиц выделяются шесть основных производств: ружей, пистолетов, электроинструмента, фасовочного оборудования, медицинской техники и нефтегазового оборудования.

Все шесть производств располагают отдельными цехами и/или идентифицируемыми производственными площадями с соответствующим оборудованием; группы продукции, по отдельности производимые ими, легко идентифицируются и обладают индивидуальными характеристиками; существуют отдельные рынки указанных товарных групп.

Те производственные и вспомогательные подразделения, которые обслуживают только одну СБЕ, сразу отнесены в ее состав. Выделен головной офис с относящимися только к нему службами. Далее определен блок заготовительного производства, который обсуживает все СБЕ.

В оценке такой многопрофильной компании, как ИМЗ, существует несколько весьма сложных моментов. В первую очередь, структурного выделения бизнес-единиц пока не произошло. Следовательно, не существует отдельной финансовой отчетности. Поэтому первой задачей является разделение финансовой отчетности предприятия по бизнес-единицам. Уже на этом этапе приходится вводить ряд допущений, что понижает точность оценки.

Управленческий учет позволяет увидеть только разделение прямых затрат на производство продуктовых групп. Учет же общекорпоративных накладных расходов ведется так называемым котловым методом с отнесением на один рубль заработной платы производственных рабочих. При разделении отчетности необходимо перераспределить общекорпоративные расходы между СБЕ и головным офисом, разработав базу распределения по каждой статье расходов.

Весьма трудоемкой является процедура переоценки трансфертных цен по рыночной стоимости. Объем обмена ресурсами между шестью выделяемыми СБЕ огромен. Если посмотреть на так называемый маршрут изделия, то можно увидеть, как много раз оно перевозится из цеха в цех для той или иной операции. Причем это цеха разных СБЕ. Каждая операция, выполненная на производстве другой СБЕ, должна быть оценена как услуга, причем по рыночной стоимости.

В оценке необходимо исходить из предположения, что СБЕ и головной офис должны взаимодействовать как независимые бизнес-структуры, необходимо также по рыночным ценам оценить выгоды головного офиса от предоставления услуг бизнес-единицам по управлению, включая финансовые, юридические и другие. Поскольку соответствующих данных управленческого учета не существует, приходится прибегать к экспертным оценкам.

Комплекты прогнозной документации готовятся на основании предоставленных ИМЗ прогнозов развития производства, затрат на производство, продаж, инвестиционных потребностей, закупок оборудования по лизингу, а также некоторых экспертных заключений по поводу развития завода, рынков и макроэкономической ситуации.

В приложении № 4 приведены некоторые данные из проектных документов, которые позволяют в первом приближении произвести расчеты ценности компании и вклада каждой СБЕ в создание этой ценности. При этом понимается, что все документы имеют предварительный характер и достоверной информации о фактической ценности компании не предоставляют.

Вопросы для студентов по второй части деловой ситуации

1.         Как вы могли бы определить ключевые факторы успеха генерального директора?

2.         Какие долгосрочные стратегии вам представляются наиболее перспективными?

3.         Почему необходимо производить оценку ценности компании?

4.         Произведите оценку ценности компании как многопрофильной на основании прилагаемых прогнозных документов.

5.         Проанализируйте вклад отдельных СБЕ в создание ценности компании, как это согласуется с направлениями стратегического развития компании?

6.         Предложите внешние/внутренние изменения, которые с вашей точки зрения будут способствовать увеличению ценности компании?

Вернуться на главную страницу